优秀材料管控经验分享
发布时间：2023-07-04
关于项目管理中的材料浪费及损耗的感想
文体中心-潘学濂 供稿
1、材料从进场前开具材料单起、过程中使用，工程结束后对多余材料的处理，甲供材等方面。
(1)开具材料单起：
1)开具材料单应按辅材、基层主材、面层主材等分类来进行。根据ABC重点管理法的原理，确定主次、分类管理。
2)开具材料单属于材料计划管理的一个环节，应严格按照计划管理的要求来进行。应按以下原则进行:
①根据需求准确核定用量、提前编制。
②贯彻节约原则、有效利用资源、减少库存积压。
③及时监察材料使用情况，适时调整。
④了解供应和消耗情况，及时总结。
3)开具材料单是一个技术性很强的工作，按图纸开单不一定对(现阶段建筑装饰行业的施工图纸大多数还没有达到能够指导施工的程度);按投标清单开单也不一定对(投标清单也经常错误百出);按经验开单更不对;需要结合图纸、投标清单、常规做法和现场实际情况来确定，重点是要根据二次经营的需要。
4)对于开具材料单，建议采用大头碎尾的方式，难点是准确地估定总量，而后采用80%—90%的量一次供应，10%—20%的量分批次供应的方式，达到量大优价的目的。优点是总量大，供应商较为重视，实现低价采购，工程结束后不会有多余材料;缺点是前期资金量需求大，在碎尾阶段需要供应商的紧密配合。如果供需双方缺乏基本的信任，大头碎尾也会演变成一种自寻烦恼的做法。
开具材料单的重点：是要做好图纸交底，明确做法，计算工程量，核定材料用量，确定批次、施工过程中动态调整等环节。
(1)图纸交底、明确做法：装饰工程的交底工作虽然由建设方组织，设计、监理单位主导，但大多流于形式。项目部在交底前必须做好充分的准备，看图、查勘现场、仔细了解投标清单的报价及项目特征等缺一不可，并将三者有机结合。施工方的项目经理和技术负责人应通过图纸交底这一环节，利用图纸、现场实际情况、投标清单之间相互矛盾的地方，在交底时尽量引导建设方、设计、监理单位按照有利于项目二次经营的思路来进行，并将确定的交底内容向施工员及施工班组进行内部交底。此工作的责任人是项目经理及项目技术负责人。
(2)计算工程量、核定材料用量：根据图纸交底的内容，由施工班组和施工员分别计算工程量，相互印证核对后再开具材料单。此工作的责任人是施工班组和施工员。
(3)确定批次：根据材料总量制定的采购批次需要根据施工现场的情况和公司的资金状况来确定。此工作的责任人是项目经理、材料部经理、材料员。
(4)检查供应和消耗情况，施工过程中材料使用的动态调整等。此工作的责任人是项目经理。
(2)过程中材料使用：
1)过程中材料使用的重点是防盗、材料保护、合理用料、成品保护、避免返工等，所谓的材料浪费基本上是此五点造成。材料使用管理工作主要围绕以上五点进行。
2)现场的标化管理是防盗、材料保护的重要保障。
现场的标化管理一直是我司和国内较大装饰公司之间的差距，如何真正做到标化现场确是公司和项目经理都需要正视的问题。从文明施工、标化管理的意识，规范的方法，执行及检查力度，行为资料，事后评价和总结等方面都需要进行深入的探讨。
3)合理用料与否是衡量项目管理班子的水平和施工班组好坏的重要指标。
合理用料的责任人是施工班组;
检查并督促执行的责任人是项目经理、施工员。
4)过程中材料用量控制的具体方法要做好定额控制、指标控制、计量控制、包干控制这四方面的工作。
损耗率：根据清单定额损耗率结合现场施工的实际情况，材料的损耗率一般为：墙地砖：2.6%—10%;石材：2%—5%;塑料卷材：10%;木地板：5%—8%;饰面材料：5—10%;木基层5%;钢材：6%;纸面石膏板：10%;辅材：5%等。其内容和范围包括：从工地仓库、现场集中堆放地点或现场加工地点至操作或安装地点的运输损耗、施工操作损耗和施工现场堆放损耗、排版损耗等;因此，场内运输方式、场内运输路径的长短、现场环境、项目部的管控、施工班组的技术水平、责任心、材料堆放的有序程度以及完成面尺寸是否符合材料模数等都是影响材料损耗的因素。对于辅材、基层主材基本可参照清单定额损耗，但面层材料的损耗却由于排版损耗的不确定性而需要一项一议。实事求是地说，要精确地分析出工程中材料的合理损耗，是一件专业性强且及其耗费人力的工作。不过，工程材料是否节约，从某些表象也能看的出来，干净的工地最省材料。
5)成品保护、避免因质量问题造成的返工是工程中、后阶段避免材料无谓浪费的控制重点。
成品保护要全面落实成品保护的意识、措施以及现场文明标化管理。
因质量问题造成的返工的责任人是施工班组。
(3)工程结束后对多余材料的处理：管理好的工程应没有太多的多余材料，有用的退库，无用的经汇报工程管理中心后变卖废品，报账公司。
多余的材料应分析原因，根据原因明确责任人。
(1)因为开材料单错误造成的，应同时追究项目部和施工班组的责任。
(2)因为材料购进后，建设方要求设计变更造成的，可要求业主承担。
(4)甲供材谈4点：
1)对甲供材在主观上要抱有敬畏的心态，要知道怕就不会错，无知无畏必会出错。出错的代价就是利润的损失。没有倒限供或倒限供少的工程，皆源于此。这应是甲供材管理的思想基础，也是甲供材管理中最重要的。
2)对投标清单中的甲供材损耗率要研究，对于造价方面的知识要不断学习。因为根据竞标的需要，投标损耗率必定会小于实际损耗率(此为常态)，研究两者之间的差距，就能明确方向，设法在施工过程和结算中予以弥补。自然，具备造价方面的知识是策划、组织、实施的基础。
3)对于甲供材供应商的签单要技巧、慎重。同时要利用甲供材供应商与业主的良好关系，将部分损耗由他们设法解决。
4)甲供材的使用同上述过程中材料使用，重点还是防盗、材料保护、下料精准、成品保护、避免返工等。
对于超限供的责任应分析原因确定：
(1)对于投标造成的超限供应视为投标策略所致，但尽量消化弥补是项目经理的职责所在。
(2)对于现场浪费及因质量问题返工造成的超限供等应追究施工班组的责任。
(3)因管理问题造成的超限供应追究项目部的责任。
材料控制
(1)钻研业务，增强责任心，切实做好材料计划工作。
(2)落实材料采购比质比价环节，加强材料采购的合同管理。
(3)严格执行材料进场验收制度，对不合格材料坚决予以清退。
(4)建立材料台账，认真做好材料入库及保管工作。
(5)建立施工现场标化管理的长效运行机制。
(6)定期节材的宣贯工作是材料控制的重点，在进场前、施工中、工程结束后都要定期组织项目部人员及施工班组开展关于节材的会议，内容围绕节材的要求、发现的问题、整改的措施和办法、奖惩的细节等。
(7)执行限额领料制度，加强对施工班组的材料领用管理。
(8)对于材料的使用要加强套裁意识，针对一次下料后的余料归集、二次再利用应是现场材料使用的控制重点。
(9)对材料使用过程中的交底、检查、核算、分析等工作应是材料控制的技术保障。
(10)材料控制的奖惩措施：
1)奖励：对于在节材方面表现突出的项目部、施工班组等可进行适当的奖励。
2)处罚：
①开具材料单错误的要处罚;
②采购材料价格过高，制定材料合同条款不严谨的要处罚;
③材料进场验收不力的要处罚;
④材料包管不善的要处罚;
⑤标化现场不落实的要处罚;
⑥不定期宣贯节材的要处罚;
⑦不执行限额领料程序的要处罚;
⑧材料使用不考虑套裁、浪费、返工等要处罚
⑨不进行材料使用过程中的交底、检查、核算、分析等节点工作的要处罚。
当然，以上的奖惩措施需要开专题会议讨论，对于每一个方面的内容进行细化，采用先民主后集中的方式并最终形成制度。
